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Kennen Sie das? Sie nehmen sich für ein Feedbackgespräch Zeit, meinen es gut, formulieren vorsichtig – und trotzdem geht Ihr Gegenüber in die Verteidigung. Oder das Gespräch bleibt so weich und allgemein, dass am Ende niemand weiß, worum es eigentlich ging. Feedback gehört zu den wichtigsten Werkzeugen von Führung. Und gleichzeitig zu den am meisten unterschätzten.
Denn Feedback ist nicht gleich Feedback. Ob eine Rückmeldung Entwicklung ermöglicht oder blockiert, entscheidet sich lange, bevor das erste Wort fällt – nämlich in der Haltung, mit der wir sie geben.
In unseren Workshops mit Führungskräften arbeiten wir gern mit einem einfachen Bild: dem Feedback-Quadrat. Es sortiert Feedback entlang zweier Fragen. Die erste: Wie klar ist die Rückmeldung – unklar oder klar? Die zweite: Wie zugewandt ist der Feedback Gebende dem Menschen, der die Rückmeldung erhält – geht es um die Beziehung und die Person, oder eben nicht? Aus diesen beiden Achsen entstehen vier Felder.
Brutal-aggressives Feedback ist zwar klar, aber es fehlt die Zugewandtheit. Es wird unreflektiert „rausgehauen", stellt bloß, greift die Person an, statt ein Verhalten zu kritisieren. Die Wirkung: Rückzug. Wer so behandelt wird, stellt keine Fragen mehr, macht Dienst nach Vorschrift – bis hin zur inneren Kündigung.
Unehrlich-manipulatives Feedback ist weder klar noch zugewandt. Es zeigt sich passiv-aggressiv, in unehrlichem Lob, in Kritik, die hinter dem Rücken geäußert wird. Manchmal besteht die Machtausübung schlicht darin, gar keine Rückmeldung zu geben.
Falsch-empathisches Feedback meint es scheinbar gut, bleibt aber unklar. Es ist der „Weichspüler": unspezifisches Lob, unklare Kritik, viel „Wir sind hier wie eine Familie", Mitleid statt Mitgefühl. Die Sache, die Aufgabe und der Kontext geraten aus dem Blick.
Offen-entwicklungsorientiertes Feedback schließlich bietet beides zugleich: Klarheit und Zugewandtheit. Es beschreibt Beobachtungen wertfrei, ist ehrlich und auf Augenhöhe, benennt konkret und höflich, behält die Stärken des Gegenübers im Blick und macht den Sinn transparent. Menschen werden dort abgeholt, wo sie stehen – nicht dort, wo die Führungskraft steht.
Nur dieses vierte Feld eröffnet dem Gegenüber eine Chance auf Weiterentwicklung, die er dann selbstverantwortlich ergreifen kann.
Zwei Dinge sind uns dabei wichtig. Erstens: Das ist kein Schwarz-Weiß. Im Alltag zeigen wir alle je nach Situation Anteile aus allen vier Feldern. Zweitens: Vieles davon läuft unbewusst ab. Genau deshalb ist eine bewusste Selbstführung die Grundvoraussetzung für gutes Feedback – die Fähigkeit, die eigenen Emotionen, das eigene Verhalten und dessen Wirkung auf andere zu beobachten und wertfrei zu beschreiben.
Wenn wir in Workshops sichtbar machen, wie sich die tatsächliche Feedbackkultur einer Organisation auf diese vier Felder verteilt – etwa über eine Aufstellungsübung –, erleben wir immer wieder denselben Moment der Überraschung. Vielen Teilnehmenden wird erst dann bewusst, wie stark ihr Miteinander von den beiden linken Feldern geprägt ist: vom Unehrlich-manipulativen und vom Falsch-empathischen.
Das ist kein Vorwurf, sondern menschlich. Beide Felder vermeiden das Unbequeme – das eine durch Ausweichen, das andere durch Weichzeichnen. Natürlich sind in jeder Organisation Anteile aller vier Felder vorhanden. Aber der Anteil des offen-entwicklungsorientierten Feedbacks ist häufig deutlich zu gering. Und das zugrunde liegende Muster – wie auch das eigene Verhalten darin – ist den meisten schlicht nicht bewusst.
Der erste Schritt zu einer besseren Feedbackkultur ist deshalb keine neue Technik. Es ist das Bewusstsein dafür, in welchem Feld man sich gerade selbst bewegt.
Wie aber wird aus einer Rückmeldung ein echter Entwicklungsraum? Hier arbeiten wir mit einem Konzept, das uns besonders überzeugt: dem WIR-Feedback.
Entwickelt haben es Paul Rameder und Norbert Meister, ursprünglich in der Ausbildung von Skilehrer*innen an der Bundessportakademie Wien. Ihre Ausgangsbeobachtung: Klassisches Feedback funktioniert oft als Monolog – die Lehrperson sagt, was richtig und falsch ist, die lernende Person hört zu. Dieses „DU" erzeugt Missverständnisse und Abhängigkeit, weil die Eigenwahrnehmung der Lernenden gar nicht vorkommt.
WIR-Feedback dreht diese Logik um. WIR steht dabei für zweierlei: für die Verschiebung vom einseitigen DU hin zu einem dialogischen Miteinander – und für ein Akronym: Wahrnehmung – Innensicht – Reflexion.
Zuerst die Haltung, dann die Technik
Bevor es um den Ablauf geht, geht es um die Haltung. Denn das eine ist Methode, das andere die innere Einstellung – und passt die Haltung nicht, läuft die Methode ins Leere. Das WIR-Feedback lebt von vier bewussten Wechseln:
Diese Haltung entscheidet darüber, ob aus Feedback Abwehr oder Entwicklung wird.
Die Gesprächslandkarte
Auf dieser Haltung baut eine klare Reihenfolge auf – kein starres Skript, aber eine verlässliche Landkarte durch das Gespräch:
Ein Merksatz fasst die Reihenfolge zusammen: Zuerst verstehen, dann die eigene Wahrnehmung ergänzen. Erst danach gemeinsam reflektieren und vereinbaren.
Der entscheidende Kniff steckt genau in dieser Reihenfolge. Weil die feedbacknehmende Person zuerst spricht, kommt sie in eine aktive Rolle, ohne sich verteidigen zu müssen. Sie wird dort abgeholt, wo sie wirklich steht. Und der Unterschied zwischen Innensicht und Außensicht wird nicht zum Streitpunkt, sondern zum spannendsten Anknüpfungspunkt für Entwicklung.
Das WIR-Feedback ist bei uns kein Workshop-Experiment, sondern fester Bestandteil der Personalentwicklung. Wir qualifizieren Führungskräfte in eigenen Workshops darin – und integrieren das WIR-Feedback in die jährlichen Mitarbeitergespräche zur Kompetenzentwicklung, für Führungskräfte wie für Mitarbeitende.
Konkret sieht das so aus: Ausgangspunkt sind die Selbst- und Fremdeinschätzungen zu einer bestimmten Kompetenz, meist auf Basis eines unternehmensspezifischen Kompetenzmodells. Der oder die Mitarbeitende schildert zuerst die eigene Wahrnehmung anhand konkreter Situationen. Die Führungskraft ergänzt ihre Beobachtungen – präzise und wertfrei formuliert („Ich habe wahrgenommen, dass …", „Mir fehlten Informationen zu …") und in der Haltung, die dahintersteht: verstehen wollen, nicht überzeugen. Aus der Differenz wird dann gemeinsam ein realistisches Entwicklungsziel abgeleitet, etwa von einem Skalenwert 3 auf 5 bis zum nächsten Gespräch. Und schließlich wird überlegt, mit welchen Maßnahmen, welcher Unterstützung und welchen nächsten Schritten dieses Ziel erreichbar ist.
Wir setzen dieses Vorgehen aktuell bei Kunden aus dem Gesundheits- und Sozialwesen, an Hochschulen und in der Industrie ein. In dieser konsequenten Verbindung – Qualifizierung der Führungskräfte plus Integration in die jährlichen Mitarbeitergespräche auf Basis eigener Kompetenzmodelle – ist uns am Markt bislang kein vergleichbarer Ansatz bekannt.
Praxis-Tipp: wertfrei formulieren. Wertfreies Feedback lebt von einer klaren Trennung: Beschreiben Sie, was Sie beobachtet haben, ohne es zu interpretieren. Bleiben Sie beim konkreten Verhalten, nicht bei der Person. Sprechen Sie in Ich-Botschaften, geben Sie zeitnah und konkret Rückmeldung – und bleiben Sie lösungsorientiert. Und vielleicht das Wichtigste: Machen Sie Feedback zur Regelmäßigkeit, nicht zur Ausnahme in Krisensituationen. Eine hilfreiche Prüffrage: Könnte eine außenstehende Person die von Ihnen beschriebene Situation ebenfalls beobachten – oder steckt in Ihrer Aussage schon eine Deutung?
Wer sich mit wertfreiem Feedback beschäftigt, stößt fast zwangsläufig auf die Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg. Ihr Grundgedanke passt perfekt: zuerst beobachten, ohne zu bewerten, dann das eigene Gefühl und Bedürfnis benennen und schließlich eine klare Bitte formulieren. Diese Haltung ist eine wertvolle Ergänzung zum WIR-Feedback – und ein Baustein, in dem wir Führungskräfte ebenfalls regelmäßig schulen.
Eine gute Feedbackkultur entsteht nicht durch mehr Rückmeldungen, sondern durch bessere. Durch Feedback, das klar ist und dem Menschen Zuwendung zeigt. Durch die Bereitschaft, zuerst die Innensicht des Gegenübers zu hören, statt mit dem eigenen Urteil zu beginnen. Und durch die Einsicht, dass all das mit uns selbst anfängt – mit einer bewussten Selbstführung und der richtigen Haltung.
Genau hier schließt sich auch der Kreis zu unserem letzten Thema: Eine Organisation, in der offen und wertschätzend Feedback gegeben werden kann, ist auch konfliktfester. Wo das Wesentliche besprechbar bleibt, entstehen weniger kalte, erstarrte Konflikte. Feedbackkultur und Konfliktfähigkeit sind zwei Seiten derselben Medaille.
Und der rote Faden führt weiter: Im nächsten Beitrag widmen wir uns den Kompetenzen – wie sich mit Kompetenzmodellen und einem klugen Kompetenzmanagement Entwicklung gezielt beschreiben und begleiten lässt. Denn genau dort, im Mitarbeitergespräch entlang konkreter Kompetenzen, entfaltet das WIR-Feedback seine Wirkung.
Wir begleiten Führungskräfte, Teams und Organisationen dabei, Feedback zum Motor für Entwicklung zu machen – in Workshops zur Qualifizierung von Führungskräften und durch die Integration des WIR-Feedbacks in Ihre Mitarbeitergespräche und Kompetenzmodelle.
Vereinbaren Sie jetzt ein unverbindliches Erstgespräch – wir schauen gemeinsam, wo bei Ihnen der wirksamste erste Schritt liegt.
Download: Arbeitspapier „Feedback geben"
Quellen & Literatur