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Stellen Sie sich zwei Situationen vor. In der einen fliegen in der Sitzung die Fetzen: Stimmen werden laut, Vorwürfe fallen, am Ende ist niemand mehr entscheidungsfähig. In der anderen ist es vollkommen still. Man grüßt sich höflich, schreibt sich sachliche E-Mails – mit großem Verteiler – und meidet einander, wo es geht. Zwei völlig verschiedene Bilder. Und doch steckt hinter beiden dasselbe: ein ungelöster Konflikt.
Wer Organisationen begleitet, sieht beide Varianten immer wieder. Die eine wird als heiß bezeichnet, die andere als kalt. Beide kosten Unternehmen Kraft – nur auf sehr unterschiedliche Weise.
Konflikte gehören zum Arbeitsalltag. Sie entstehen zwischen Mitarbeitenden, im Führungsteam, mit Kund*innen oder Lieferanten. Oft sind sie schlicht unvermeidbar. Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, ob Konflikte auftreten, sondern wie wir mit ihnen umgehen.
Denn genau dieser Umgang entscheidet über sehr viel: über die Arbeitsfähigkeit eines Teams, über seine Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit – und damit am Ende über den Erfolg der ganzen Organisation. Bleiben Konflikte ungeklärt, ziehen sie eine lange Spur nach sich: innere Kündigung, weniger Kreativität und Umsetzungswille, steigende Krankheitstage, Frustration.
Was viele zunächst nicht sehen: In jedem Konflikt auch eine Chance. Differenzen sind lebensnotwendig, Polaritäten eine Quelle der Entwicklung – und Konflikte haben eine wichtige Signalfunktion. Sie machen auf Mängel im System aufmerksam, die sonst unentdeckt blieben. Richtig verstanden und begleitet, werden Spannungen so zum Entwicklungsmotor für Menschen, Teams und Organisationen.
Eine hilfreiche Unterscheidung geht auf den Konfliktforscher Friedrich Glasl zurück, der die Austragungsform von Konflikten beschreibt: heiß und kalt. Sie sind gewissermaßen die zwei Temperaturen, in denen Konflikte auftreten – und sie fühlen sich vollkommen unterschiedlich an.
Heiße Konflikte werden offen, direkt und emotional ausgetragen. Die Begeisterung für eigene Ideen wird sichtbar zur Schau gestellt, es geht um Erreichungsziele, ums Gewinnen von Anhängern und um Expansion. Regeln werden schon mal ignoriert, Beziehungsprobleme dramatisch überzeichnet und stark personifiziert. Emotionen entladen sich in „Explosionen": Negative Energie wird nach außen abgeleitet, das Ausleben von Aggression entlastet kurzfristig. Das Stimmungsbild schwankt zwischen Überlegenheitsgefühl, Euphorie und Selbstüberschätzung. Glasl nutzt dafür das Bild vom „überfüllten Marktplatz".
Kalte Konflikte verlaufen genau umgekehrt: verdeckt, sachlich-kühl, durch Rückzug und Schweigen. Nicht das Erreichen eigener Ziele treibt an, sondern das Verhindern der Ziele des anderen. Man dämpft die Begeisterung der Gegenseite, weicht Begegnungen aus, zieht sich zurück. Statt Explosionen gibt es „Implosionen": Sarkasmus, Zynismus, Somatisierung – die gestauten Emotionen „gehen nach hinten ab". Zur Absicherung wuchern immer mehr unpersönliche Prozeduren. Der Preis zeigt sich schleichend: innere Kündigung, auffällig hoher Krankenstand, hohe Fluktuation, und im Stimmungsbild Ohnmacht, kollektive Depression, ein zerstörtes Selbstwertgefühl bis hin zum Burn-out. Glasls Bild dafür: das „soziale Niemandsland".
Gerade weil kalte Konflikte unter der Oberfläche bleiben, sind sie für Organisationen oft lähmender als heiße. Sie sind nicht sofort sichtbar, folgen eher der kulturellen Prägung („Emotionen sind unprofessionell und haben bei der Arbeit nichts zu suchen") – und sie können über die Zeit regelrecht chronifizieren: Unter dicken „Eisschichten" wird der Konflikt geleugnet und verschoben, und jeder Versuch, ihn wieder aufzutauen, wird abgewehrt.
Wie unterschiedlich sich das anfühlt, zeigen zwei anonymisierte Beispiele aus unserer Arbeit.
Ein kalter Konflikt. In einem mittelständischen Industrieunternehmen aus der Region Karlsruhe sprachen zwei Bereichsverantwortliche seit Langem nicht mehr persönlich miteinander. Ausgetauscht wurde sich nur noch formell und kühl per E-Mail – mit großen Verteilern, kontrolliert und stets „abgesichert". Zu Meetings wurden Stellvertreter mit Agenda entsandt. Es bildeten sich Silos und Grüppchen, in denen man vor allem übereinander sprach und nach Fehlern des anderen suchte. Aufwendige Prozesse wurden eingerichtet, vieles verkompliziert – und an den Schnittstellen blieben Aufgaben bewusst liegen. Man wartete geradezu auf den nächsten Fehler, um sofort per E-Mail darauf hinzuweisen.
Ein heißer Konflikt. Bei einem Baustoffzulieferer aus dem Raum Stuttgart „explodierten" die Sitzungen der mittleren Führungsebene regelmäßig: laute Ausbrüche, gegenseitige Vorwürfe und Schuldzuweisungen, das wechselseitige Absprechen von gutem Willen und Kompetenz. Arbeits- und Entscheidungsfähigkeit? Kaum noch vorhanden. Der Streit wurde schnell auch öffentlich ausgetragen, bis in die Kantine hinein – begleitet von Drohungen, das Unternehmen zu verlassen, sollten die anderen nicht gehen.
Wie unterschiedlich sich heiße und kalte Konflikte in Organisationen zeigen können, lässt sich auch mit drei Landschaftsbildern veranschaulichen: Sizilien, Island und Grönland. Sie stehen sinnbildlich für unterschiedliche „Konflikttemperaturen“ – von offen explosiven Auseinandersetzungen über kalte Konflikte mit plötzlichen Ausbrüchen bis hin zu chronifizierten Konflikten, die unter einer dicken Eisschicht kaum noch sichtbar sind. Die folgende Darstellung zeigt diese drei Typen im Überblick:
Die Unterscheidung in heiß und kalt ist kein akademisches Etikett, sondern eine schnelle erste Orientierung: Sie hilft einzuschätzen, was in einer angespannten Situation gerade guttut – und was man besser unterlässt, um den Konflikt nicht weiter anzuheizen.
Wichtig ist nur, sie nicht als starre Schublade zu verstehen. Eine solche Einordnung ist immer vorläufig und lohnt sich laufend zu hinterfragen. Und sie ist nur ein Teil des Bildes: Wie ein Konflikt am besten zu begleiten ist, hängt außerdem davon ab, wie weit er bereits eskaliert ist, was für die Beteiligten auf dem Spiel steht und in welchem Umfeld er ausgetragen wird.
Ob ein Konflikt eher heiß oder kalt ausgetragen wird, hat viel mit Kultur zu tun – und zeigt gewisse Muster zum Beispiel auch je nach Branche. Das sind Tendenzen, keine Gesetze, aber sie helfen bei der Einordnung.
Kalte Konflikte finden sich häufiger dort, wo es geregelter und formaler zugeht: in Hochschulen und Bildungseinrichtungen, bei Banken und Versicherungen, in der Energiewirtschaft und in stark regulierten oder ingenieurlastigen Unternehmen.
Heiße Konflikte begegnen uns eher in der Gastronomie und Hotellerie, in Medien und Kreativwirtschaft, im Bau und in der Baustoffindustrie sowie im Gesundheits- und Sozialwesen.
Interessant ist: Innerhalb desselben Unternehmens können beide Typen nebeneinander auftreten – je nach Ebene. In einem Einzelhandelskonzern etwa geht es im Ladengeschäft vor Ort oft heiß zu, während es in der Konzernzentrale eher kühl bleibt.
Eine zentrale Frage jeder Konfliktberatung lautet: Ist der Konflikt überhaupt bewusst – und kann offen darüber gesprochen werden? Gerade bei kalten Konflikten ist die Antwort oft: nein. Genau deshalb lohnt es sich, das eigene System einmal aufzuzeichnen.
Praxis-Tipp: Zeichnen Sie Ihr System. Nehmen Sie ein Blatt Papier und skizzieren Sie Ihr berufliches System, so wie Sie es beobachten, erleben und einschätzen: sich selbst, Ihr Team, angrenzende Abteilungen, wichtige Projekte und Schnittstellen. Achten Sie dabei auf drei Dinge: die Qualität der Beziehungen, mögliche Konflikte und die Grenzen – sind sie eher durchlässig oder starr? (Starre Grenzen sind übrigens ein verlässlicher Hinweis auf Konfliktpotenzial.)
Das Zeichnen als analoge Methode hilft, Unbewusstes sichtbar und damit besprechbar zu machen. Es schafft Klarheit – und aus Klarheit entsteht Handlungsfähigkeit. Weil sich Systeme ständig verändern, ist Ihr Bild immer nur eine Momentaufnahme. Wiederholen Sie die Übung deshalb in regelmäßigen Abständen. In der Praxis funktioniert das erstaunlich einfach und wirksam.
Für die Beratung heißt das vor allem eines: Heiße und kalte Konflikte brauchen unterschiedliche Herangehensweisen. Friedrich Glasl bringt das Grundprinzip auf eine einfache Formel: Gefühlswärme in kalte Konflikte bringen – und Rationalität in heiße. Es geht darum, die übermäßigen, einseitigen Kräfte beider Formen von destruktiven in konstruktive Wirkungen zu verwandeln und von der Einseitigkeit zur Ganzheit zu führen.
Bei heißen Konflikten heißt das: abkühlen und entschleunigen. Themen, Zeit und Ort begrenzen. Klare Spielregeln einführen – wie wollen wir eigentlich streiten und kommunizieren? Sogenannte Interim-Vereinbarungen, also vorläufige Absprachen für die Dauer des Konflikts, helfen und eine neutrale dritte Person kann über die Spielregeln wachen. Weil die Energie ohnehin da ist, sind direkte Begegnungen und die Arbeit am Hier und Jetzt meist früh möglich und fruchtbar.
Bei kalten Konflikten ist das Vorgehen fast spiegelbildlich: anwärmen durch Verbindlichkeit und Nähe. Zunächst die Parteien getrennt „abholen" und die Angst vor der offenen Auseinandersetzung respektieren – keine direkte Konfrontation, keine Rückmeldungen im Beisein der Gegenseite, dafür verlässliche Schutzvereinbarungen. Statt nur Rationales auszutauschen, laden wir dazu ein, konkrete Episoden zu erzählen und Gefühle wieder auszudrücken. Erstarrte Prozeduren werden bewusst aufgelockert. Und: Bevor über die Zukunft gesprochen werden kann, muss oft erst die Vergangenheit ein Stück weit bewältigt und wieder etwas Selbstwertgefühl aufgebaut werden.
Manchmal braucht es dafür einen ungewöhnlichen Zugang. In einem Leitungsteam, in dem sich über die Zeit mehrere kalte Konflikte angestaut hatten, haben wir mit abstrakten Konfliktskulpturen gearbeitet: In Kleingruppen wählten die Teilnehmenden einen realen Konflikt aus und stellten ihn als eingefrorenes, wortloses Bild dar; die anderen teilten ihre spontanen Eindrücke. Über diese kreative Distanz wurde plötzlich ansprechbar, was zuvor unter der Decke lag. Es entstanden neue Perspektiven und überraschend kluge Lösungsansätze – das Eis war gebrochen, der Wille zur Klärung geweckt. In der Folge konnten wir mehrere Konfliktfelder gemeinsam mit den Beteiligten bearbeiten.
Bis hierhin haben wir auf die Organisation geschaut. Doch es gibt eine zweite Dimension, die mindestens ebenso wichtig ist – die persönliche. Denn wie ein Konflikt verläuft, hängt immer auch davon ab, wie die Beteiligten selbst mit Spannung umgehen.
Manche Führungskräfte gehen Konflikte direkt, offen und emotional an. Andere bleiben betont sachlich, ziehen sich zurück oder hoffen, dass sich Spannungen von allein lösen. Beides kann situationsbedingt sinnvoll sein – und beides birgt Risiken.
Hier kommt die Selbstführung ins Spiel. Vieles in Konflikten läuft bei uns unbewusst ab: Frühe Prägungen und innere Antreiber steuern, was wir wahrnehmen, wie wir uns fühlen und wie wir reagieren – bis hin zur Wirkung auf andere. Solange dieser Kreislauf unbemerkt läuft, wiederholt er sich wie von selbst; wir handeln im „Autopiloten". Wer den eigenen Konfliktstil dagegen kennt, kann bewusster führen und Konflikte konstruktiver gestalten. Ein guter erster Schritt ist ein ehrlicher Blick auf sich selbst.
Bewerten Sie jede Aussage auf einer Skala von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 5 (trifft voll zu):
Ihre Auswertung:
Zu zweit ausprobieren – die „Repeating Questions". Dieser Zugang stammt aus einer Übung mit Friedrich Glasl. Sie brauchen dafür nur eine vertraute Person und ein paar ruhige Minuten. Person A stellt die Fragen, Person B antwortet kurz – danach wird gewechselt. Runde 1 (heiß): Erzähl mir von einer Konfliktsituation, in der du direkt und emotional nach außen reagiert hast. – Wie hast du dich dabei gefühlt? – Wie hast du dich verhalten, welche Impulse hattest du? Runde 2 (kalt): Erzähl mir von einer Situation, in der du deine Gefühle unter Kontrolle gehalten hast. – Was hast du in dir gespürt? – Wie hast du dich verhalten? Schon dieser einfache Wechsel macht spürbar, in welcher „Temperatur" Sie eher zu Hause sind.
Ein paar Fragen zum Weiterdenken:
Bei diesem Selbstcheck geht es ausdrücklich nicht darum, sich zu be- oder zu verurteilen. Im Gegenteil. Unsere persönlichen „Trigger-Punkte" – jene Themen, Situationen oder Menschen, die uns zuverlässig aus der Ruhe bringen – sind Teil von uns. Sie erst einmal wertschätzend zu akzeptieren, statt sie zu verneinen oder streng abzulehnen, hilft, positiv auf sich selbst zu schauen. Und aus dieser Haltung heraus fällt es viel leichter, neue Handlungsoptionen zu entwickeln.
Ein Bild, das wir dafür gern verwenden: Begegnen Sie sich selbst wie ein Rechtsanwalt – nicht wie ein anklagender Staatsanwalt.
In einem unserer Workshops haben wir Führungskräfte eingeladen, genau das zu tun: einen liebevollen Brief an die eigenen Konflikt-Trigger-Punkte zu schreiben. Wie wirksam das sein kann, hat sich Monate später gezeigt. Bei einem erneuten Besuch zeigte uns eine Führungskraft ihren Brief – sie trage ihn inzwischen als eine Art Anker bei sich. In anspruchsvollen Situationen hole sie so die positive Erinnerung an den Workshop zurück, bleibe gelassener und könne dadurch besonnener, klarer und eindeutiger handeln.
Solche Wege lassen sich nicht verordnen. Wir können Menschen, Teams und Organisationen dabei begleiten – gehen müssen sie ihn selbst.
Sondern durch die Art, wie Menschen mit ihnen umgehen. Gute Führung bedeutet deshalb nicht, Konflikte zu vermeiden. Sie bedeutet, den eigenen Konfliktstil zu kennen, die Konflikte im eigenen System sichtbar und besprechbar zu machen und sie bewusst in die richtige Temperatur zu bringen – wärmende Gefühle in die kalten, kühlende Klarheit in die heißen.
Das ICH. Das WIR. Die Aufgabe. Wer bei sich selbst beginnt und zugleich das System im Blick behält, schafft die Voraussetzung dafür, dass aus Spannungen wieder Zusammenarbeit wird – und aus Konflikten Entwicklung.
Wir begleiten Führungskräfte, Teams und Organisationen dabei, Konflikte zu verstehen, besprechbar zu machen und konstruktiv zu nutzen – in Workshops, in der Konfliktberatung und Mediation sowie in der Organisationsentwicklung.
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