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Ein neuer Geschäftsbereich. Ein neues Organigramm. Eine neue Software. Oder ein frisch formuliertes Leitbild. Und ein halbes Jahr später? Läuft vieles wieder wie vorher.
Wer Veränderungsprozesse in Organisationen begleitet, kennt dieses Muster. Es wird umgestellt, umbenannt, umstrukturiert – doch im Verhalten, in der Haltung, in der Kultur bleibt am Ende erstaunlich viel beim Alten. Genau hier liegt der Unterschied zwischen Change und Development: Das eine ist ein Wechsel. Das andere ist echte Weiterentwicklung.
Und damit sind wir bei einem Gedanken, der auf den ersten Blick überrascht: Organisationen verändern sich nicht, weil Prozesse sich ändern. Sie verändern sich, weil Menschen sich verändern. Oder, in den Worten des Bildungswissenschaftlers Prof. Dr. Rolf Arnold: „Selbstführung: Ich führe, indem ich mich selbst verändere."
Transformation, Weiterentwicklung, kulturelle Veränderung – all das ist ohne innere Bewegung auf persönlicher Ebene nicht denkbar. Wird nur an Strukturen und Prozessen geschraubt, während Haltungen und Verhaltensmuster unangetastet bleiben, entsteht schnell „alter Wein in neuen Schläuchen": Es sieht neu aus, aber im Kern verändert sich nichts.
Erst die innere Bewegung verändert Haltungen. Erst sie eröffnet neue Perspektiven und Wahrnehmungswelten – und macht damit neue Blickwinkel und Entscheidungen überhaupt möglich.
Deshalb beginnen wir bei JOLECO in unserer Begleitung bei den Führungskräften als handelnden, verantwortlichen Personen – im Zusammenspiel mit ihren Teams und der Organisation. Wir denken dabei in dem einfachen, aber tragfähigen Dreiklang der Themenzentrierten Interaktion (TZI) nach Ruth C. Cohn: ICH – WIR – AUFGABE, eingebettet in ein Umfeld (GLOBE). Organisationen werden von Menschen getragen, Aufgaben von Menschen erledigt. Wer die Organisation entwickeln will, kommt an der Person nicht vorbei.
Und noch etwas ist uns wichtig: Wir stülpen niemandem fertige Lösungen über. Wir begleiten Menschen dabei, ihre eigenen nächsten Schritte zu finden.
Menschen und Organisationen bewegen sich nur zeitweise in stabilen Zuständen. Viel häufiger navigieren sie zwischen Spannungsfeldern – auf einem Kontinuum, das der Organisationsberater Dr. Waldefried Pechtl in Zwischen Organismus und Organisation (2001) aufgegriffen und für Führungskräfte weiterentwickelt hat: von destruktivem Chaos über den offenen, kreativen Möglichkeitsraum und die strukturierte Ordnung bis hin zur erstarrten Überkontrolle.
Die Kernaussage daraus ist für Führung in Veränderungsprozessen entscheidend:
Genau dort lernen Menschen, entwickeln Kompetenzen weiter und verändern eingespielte Routinen. Für Führung heißt das: Veränderung braucht bewusst auch das „Ins-Chaos-Gehen", denn Neues entsteht nicht im Bekannten. Sicherheit besteht in solchen Phasen nicht mehr durch perfekte Planung, sondern durch Beziehung – durch Vertrauen, Kommunikation, Verbundenheit und psychologische Sicherheit.
Führung bedeutet dann weniger „kontrollieren" als Rahmen geben: Richtung zeigen (das „Wofür?") und Spielräume eröffnen (das „Wie?" bildet sich im Team). Dazu gehört auch, Nichtwissen aushalten zu können und nicht auf jede Unsicherheit sofort mit einer Antwort zu reagieren.
Das ist anspruchsvoll. Und es gelingt nur einer Führungskraft, die sich selbst führen kann. Denn wer den eigenen inneren Automatismen ausgeliefert ist, wird anderen in der Unsicherheit kaum Halt geben können.
Selbstführung ist die Voraussetzung für wirksame Führung. Konkret bedeutet sie:
Warum das so wichtig ist, zeigt ein einfacher Regelkreis: Unsere frühen Glaubenssätze und inneren Antreiber – „Sei perfekt!", „Streng dich an!", „Sei gefällig!", „Beeil dich!", „Sei stark!" – prägen, was wir wahrnehmen. Diese Wahrnehmung bestimmt unsere Gefühle. Die Gefühle prägen unser Verhalten. Und unser Verhalten hat Wirkung – auf Kolleg*innen, Mitarbeitende, das Team und die Organisation. Setzt sich ein Verhalten dauerhaft durch, prägt es am Ende die Kultur.
Das Tückische: Dieser Kreislauf läuft meist unbewusst ab. Bleibt er unreflektiert, dreht er sich weiter wie ein Perpetuum mobile – wir handeln im Autopilot-Modus. Das Steuer übernehmen wir erst dann wieder selbst, wenn wir eine Achtsamkeit für unsere Wahrnehmungen, Gefühle und unser Verhalten entwickeln, sie bewusst hinterfragen und eingefahrene Reaktionen durch geduldiges Üben unterbrechen.
Ein wirksamer erster Schritt dahin ist der Abgleich von Selbst- und Fremdbild: zu erfahren, wie andere unser Verhalten und unsere Wirkung erleben – oft der eigentliche Aha-Moment, weil er zeigt, wo die eigene Wirkung anders ankommt als gedacht.
Bevor wir in unseren Seminaren in die eigentlichen Themen einsteigen, beginnen wir fast immer mit ein paar kurzen Körperübungen: bewusst stehen, einige tiefe Atemzüge, sich strecken und dehnen, kurz den eigenen Stand spüren. Das wirkt unscheinbar, erfüllt aber einen klaren Zweck – es holt die Aufmerksamkeit ins Hier und Jetzt, erhöht die körperliche und geistige Präsenz, reguliert die Atmung (und senkt bei Bedarf das Stressniveau) und schärft die Wahrnehmung für die eigenen Körpersignale.
Genau diese Präsenz ist die Grundlage von Selbstführung: Wer bei sich ankommt, bemerkt überhaupt erst, was gerade in ihm vorgeht – und kann bewusst reagieren, statt im Autopiloten zu bleiben.
An dieser Stelle erzählen wir in unseren Seminaren gern eine kleine, als „indianische Weisheit" überlieferte Geschichte, die der Mediator und Psychotherapeut Ed Watzke gern mit den Worten einleitet: „Wahrscheinlich hat diese Geschichte gar nichts mit Ihnen zu tun …"
Ein Mann vom Land besucht zum ersten Mal seinen Freund in der lauten, hektischen Großstadt. Mitten im Straßenlärm bleibt er plötzlich stehen: Er höre eine Grille zirpen. Unmöglich, findet sein Freund – hier, in diesem Lärm? Und doch: Der Mann folgt dem Geräusch und findet die Grille tatsächlich in einer efeubewachsenen Hauswand. „Ihr vom Land habt eben ein besseres Gehör", meint der Freund. „Unsinn", sagt der Mann, nimmt eine Münze und lässt sie auf den Boden fallen. Beim leisen Klimpern drehen sich ringsum die Passanten um.
Die Pointe: Es liegt nicht am besseren Gehör. Was wir wahrnehmen können und was nicht, hängt vor allem von der Richtung unserer Aufmerksamkeit ab. Was wir hören, sagt oft mehr darüber aus, wie wir denken, als über das, was uns umgibt.
Für Führungskräfte steckt darin eine entscheidende Frage: Worauf richte ich eigentlich meine Aufmerksamkeit? Und welche Handlungsmöglichkeiten übersehe ich vielleicht, weil meine Erfahrung mir sofort ein vertrautes Bild und ein bekanntes Muster anbietet? So wertvoll Erfahrung ist – in Veränderungssituationen kann sie auch zum Hemmschuh werden, weil sie uns die naheliegende, aber nicht immer beste Antwort einflüstert.
Drei Fragen zum Nachdenken:
Die gute Nachricht aus der Hirnforschung: Wir müssen nicht bleiben, wie wir sind. Unter dem Stichwort Neuroplastizität ist heute gut belegt, dass sich unser Gehirn ein Leben lang verändern kann – ein Gedanke, den populärwissenschaftlich unter anderem der Autor Dr. Joe Dispenza aufgegriffen hat (etwa in Ein neues Ich, Koha, 2012). Prof. Dr. Rolf Arnold bringt es für den Führungskontext auf den Punkt: Wir können die Versteifungen unserer eingeschliffenen Muster des Denkens, Fühlens und Handelns hinter uns lassen – durch einen absichtsvollen, konzentrierten, also aufmerksamen Umgang mit unserem Bewusstsein.
Leicht ist das nicht. Ein unbewusst ablaufendes Denkmuster zu verlassen, kostet – wie Dispenza betont – Aufmerksamkeit und Mühe: Zuerst müssen wir die Routine erkennen, um sie zu durchbrechen. So können wir neuronale Verknüpfungen unterbrechen, die sich über Jahre verfestigt haben.
Ein praxiserprobter Weg dorthin ist das mentale Training. Es folgt einer festen Schrittfolge, aus der man einen persönlichen Text zur Visualisierung entwickelt und ihn anschließend regelmäßig trainiert:
Die Anwendung ist selbstverständlich freiwillig und wird bei uns durch eine Trainerin oder einen Trainer begleitet.
Kleiner Impuls am Rande: Füllen Sie solche Übungen mit der Hand aus, nicht am Rechner. Die Neurowissenschaftlerin Prof. Dr. Audrey van der Meer (NTNU Trondheim) hat bestätigt, was die Lernforschung länger vermutet: Beim Schreiben mit der Hand entsteht eine weitreichende neuronale Vernetzung über den ganzen Kortex – beim Tippen bricht dieses Muster weitgehend zusammen. Und wer in eigenen Worten mitschreibt, muss zuhören, auswählen und verdichten – ein Effekt, den auch Mueller & Oppenheimer (Psychological Science, 2014) gezeigt haben. Genau dieser Prozess ist das Lernen.
Veränderungsprozesse in Unternehmen sind ohne persönliche Veränderung nicht denkbar. Erst durch innere Bewegung entwickeln wir unsere Haltungen und Sichtweisen weiter und gewinnen neue Blickwinkel auf organisationale Entwicklungsschritte.
Das ICH. Das WIR. Die Organisation. Wer bei sich selbst beginnt, setzt die Bewegung in Gang, die ein ganzes System braucht, um sich wirklich weiterzuentwickeln – nicht nur zu wechseln.
Wir begleiten Führungskräfte, Teams und Organisationen dabei, Selbstführung zum Ausgangspunkt wirksamer Veränderung zu machen – in Workshops, in der Supervision für Führungskräfte und in der Organisationsberatung. Das mentale Training lässt sich übrigens auch als Outdoor-Format gestalten, in dem die Natur ganz neue Wahrnehmungen und Perspektiven eröffnet.
Vereinbaren Sie jetzt ein unverbindliches Erstgespräch – wir schauen gemeinsam, wo bei Ihnen der wirksamste erste Schritt liegt.